频出传祺埃安昊铂黑马的广汽密码

这是广州一年中最惬意、最快意的时刻。12月9日的羊城，古树郁郁葱葱，路人匆匆忙忙。

来自北京、上海、广州、杭州、长春、宁波等城市的汽车公司及产业链、生态链的高管、创始人、CEO放下手头的工作，以学员身份齐聚广汽，开启轩辕之学巨浪4期第五模块“行业变革下的组织创新”课程两天的满满充电之旅。

2023年，广汽集团成为中国汽车集团的快马，前11个月销量近225万辆，产销实现正增长。其旗下的埃安新能源品牌销量434056辆。同比增长79.99%。自2019年4月投产不到5年，这一主打新潮科技好玩的造车新实力，成为全球最快累计突破百万辆产销的汽车品牌。

埃安在2023年推出高端品牌Hyper昊铂，并密集发布多款豪华纯电车型。其中，昊铂HT预售订单已破3万。9月，AION Y Plus在泰国上市，Hyper昊铂全系车型随后亮相。12月2日，埃安宣布进军柬埔寨，发布AION Y Plus。广汽传祺在燃油车市场逆势增长，1-11月销量同比增长10.18%，足可打败98%的还在燃油车泥坑中挣扎的同行。

广汽的发展，特别是自主品牌埃安、昊铂、传祺的黑马效应，以及在行业首个向合资输出技术和产品的广汽模式，成为新的“风景这边独好”。

12月9日下午15时，在广州市五山路的广汽研修中心，广汽集团总经理冯兴亚与轩辕之学巨浪4期的学员们展开了座谈交流。他曾在2021年10月16日、2022年9月24日，为轩辕之学巨浪2期、3期的学员们分别讲授“VUCA时代，数字链接未来—广汽集团数字化转型探索与实践”以及“广汽集团科技向未来发展过程中的成功与收获”。

此次冯兴亚与学员们交流的主题是《广汽的能源布局》。英国《经济学人》周刊网站在11月6日发表题为《2024年值得关注的十大趋势》中将新能源版图作为第七大趋势。巧的是，广汽集团已在2023年将新增的能源作为第七板块。这跟电动化转型相关。

2021年，广汽集团发布“2的6次方能源行动”。其逻辑是，未来随着电动化的推进，大家都用电动车了，怎么能够在电动车里创造更多的价值？广汽集团提出“2的6次方能源行动”，包括电池可买可租、可充可换、可慢可快、可回收可梯次利用。

2010年，广汽开始发展自主品牌创立广汽传祺，如今到了广汽集团第三个阶段，就是自主品牌的产品和技术开始向合资公司输出。广汽集团总体发展的动力是科技创新、科技驱动。

五年前，当广汽集团宣布要从一个传统的汽车制造企业向科技企业转型时，外界对这一“口号”不以为然。如今，连续五年的科技创新和成果展示，“科技广汽”逐渐深入民心，广汽的电气化、电动化的技术特别是电池技术、新能源充电平台技术成为整车生产企业的别样特色。

未来道路非常漫长，真正到智能化、电动化的时代，面向全球竞争，企业还要思考很多。怎么发挥先发优势和规模优势，如何克服国际化市场的海外智能化的弱势打赢这一仗，是广汽最近考虑最多的课题。现在做新能源汽车发展需要转变思想，产品定义是思想问题，领导者需要有思想的创新和转变。

此次课程，通过12月9日在埃安公司实地探访并与埃安团队的交流，清晰看到埃安采用新型组织架构，它与传统车企原有的组织架构有很大差别。此前轩辕之学巨浪班学员曾走进“蔚小理”，发现造车新势力的组织架构吸取互联网公司的方式，其底层是应对汽车行业多重变革，包括数字化变革、新能源变革、消费变革等。

汽车行业从主机厂到生态链企业，正面临着在组织创新变革。有人说，企业战略乘以组织架构，任何一项为零或为负数，这个企业就会发展不好。轩辕之学巨浪4期第五模块开设的“行业变革下的组织创新课程”正当其时。12月10日，来自中国人民大学商学院的周禹教授为学员们讲了一天专题讲座。

53秒节拍与日产1300辆

2023年12月9日上午，在广州番禺化龙的广汽智联新能源汽车产业园内，轩辕之学巨浪4期学员参观埃安工厂，并试乘试驾埃安和昊铂车型，与埃安副总经理郑纯麒为首的智能制造领域团队交流，实地探访、感触埃安大本营的嬗变。

在主题“科技向上 埃安向前”的展示厅，昊铂GT超跑、埃安Y、传祺E9、广汽丰田iA5等车型及星灵电子电气架构、AEP3.0纯电新能源车专属平台、弹匣电池2.0、海绵硅负极片电池技术、高压无钴电池技术……显示广汽自主研发的功底。

不停变换着数字的智能大屏显示着各种数据，其中，车辆总数1076607辆，在线车辆326380辆，车辆当日里程数29695695公里。在可产7款车型、近2万多种配置订制车型的广汽埃安第一智造中心，涂胶、抓取、安装……机器人快、准、稳地将车窗玻璃装到车身上。

广汽埃安在广州有两大工厂，总产能40万辆，通过“8+2”两班制，目前日产高达1300辆电动汽车，生产节拍约为53秒。埃安工作人员介绍，如果刨除工艺、车型等不同的统计口径，这相当于“师傅”或对标的特斯拉上海超级工厂水平——媒体曾报道是45秒。

如果要总结2023年的年度关键词，卷肯定名列第一。与埃安团队面对面的交流自然也谈到了卷。

广汽埃安负责生产制造的副总经理郑纯麒开玩笑说，中国的卷到国外，可以叫势如破竹：“中国汽车今年产销量会超过2900万辆，其中出口创新高约有500万辆。咱们中国汽车卖到泰国和东南亚，埃安实际上就一年多，就把别人20年经营的市场给冲得稀巴烂了，国内的卷带来了竞争力，带来杀伤力，假如说你没有这种杀伤力，你可能就卷不出去。”

挂着“生产直接领导责任”臂章的郑纯麒透露了12月8日埃安泰国公司反馈的刚结束的泰国车展快报：第一名丰田3031辆，第二名比亚迪2600辆，第三名本田2500多辆，第四名埃安1800多辆，第五名名爵1500多辆，第六名通用1500多辆，第七名长安1500辆，第七和第八就是五十铃和尼桑，第十是哪吒，特斯拉排第十七名，230辆。

回忆起2010年代中国汽车出海后口碑“价格低、品质差”，郑纯麒感慨：“现在今非昔比，中国车出海价格比国内贵，性价比很好，性能很好，也有同样的竞争力了，中国汽车出口正在改变形象，这种形象随着国家品牌的上升而提升。”

国际化将是中国车企发展的重中之重。在全球200多个国家和地区中，“一带一路”已经有160多个国家和地区。

郑纯麒对学员们说，跟着“一带一路”出去就能争取国际化，从供应链的变化和变革看，电动车是全国唯一一个100%国产化配套，不需要依赖别人，是最齐全的产业配套，如果这个生态链能够杀出去就是一个利剑，会成就更多的CEO。

埃安是中国车企混改的样板工程，混改之后带来管理层、员工和组织创新等变化巨大。

广汽埃安企划发展部总监何峰介绍，混改从体系建设来看就是目的目标，接下来是分工，最后是流程，然后里面加一个指标。混改分三步，第一步是组织变革，推进项目的横向打通治理，以往的部门是从上到下，是纵向管理机制，在这个基础之上以项目横向打通，就是纵向+横向的体制，第二步是流程再造，推进研产供销一体化的流程再造，第三步是数字赋能。

郑纯麒补充，混改后，员工投钱到企业，大家干劲都很足，入股了公司，或者叫重仓公司，命运是就跟公司紧密结合。

说起企业的高效运转，郑纯麒认为，还在于这个组织架构和组织顶层设计的结合，这套体系叫三级审批，产线是传统的流水线，但没有依据流水线搭配，以前GM通用讲的是层级式管理，从现场员工到班长、组长、科长、副部长、部长，再到总监、总助、副总，这个链太长了，埃安很简单，就到部长，项目是拉通的，组织扁平化了，链接客户、服务和整个生产研发。通过“金三角”客户、主机厂加经销商将服务体系拉通。

“我们周六都在上班，可能周日也要上班，中国人肯干，希望用30年跑过别人100年、200年的路。”郑纯麒说，“我们有这种使命感”。

从渠道商看，埃安并没有完全跳开经销商模式，线上和线下同步，主机厂、经销商跟客户直连形成“金三角”。这也是这次广汽之行听到最多的名词。广汽埃安目前有门店1192家，其中埃安1022家，昊铂170家。在埃安看来，营销变革就是直接服务每位客户，高价值营销。

“一会儿黑一下，一会儿红一下，这是别人玩的事情。” 郑纯麒风趣地说，无论如何，多一些粉丝帮你卖车总是一个好事情。

真能力X真活力=竞争力

周禹教授不仅是中国人民大学商学院组织创新与人力资本战略教授，还是MBA项目中心的主任，对企业组织变革、人力资源体系的搭建既又经验心得又有方法论，他曾给一汽、上汽等车企高管专门做过组织转型培训。

一个企业的持续成长、竞争力更新和升级需要因时而变、顺势而为、因地制宜、因克而制，战略的先进性、方向的适切性，战略战术的得当性是一个决定性的因素，战略引领一切。

但在周禹教授的眼中，一个企业战略方向再精准，战略逻辑再通透，战略手段再先进，如果企业的组织机体机能跟不上，骨架健康度不够，肌肉该有肌肉的地方没有强健的肌肉，该减脂的地方减不下去，血液循环不通畅，组织机体跟不上，再好的战略战术、方向、路径，最后也都一无所用、一无所有。

“新时代的汽车行业，不管是汽车的整厂制造商还是生态伙伴们，现在来谈组织竞争力的强化问题，其实都是恰逢其时，而且时不我待。”周禹说，组织的问题跟各行各业的企业休戚相关，尤其是汽车企业。

以教书匠自居将“百无一用是书生”挂在嘴上的周禹教授特别尊重在产业一线、在市场前沿每天都在奋斗战斗的企业家：“因为只有企业家才是现代社会所有价值增量创造的唯一源泉。其他包括事业单位教书匠都是二次分配、三次分配。”

“我们一年300天有200天都在企业，不是在企业就是在去企业的路上，真正好的管理学是实践的智慧，不是教书匠在象牙塔里自娱自乐的文章。”周禹说。他同时还要求他所带的博士生“双脚要插进泥土，感受泥土的温度，感受战场上炮火的纷飞，你才有可能真正把握真正最前沿、最具穿透力。这也是最具灵活性真正的管理学、管理智慧。”

周禹断定，汽车产业进入到新时代，中国领先领跑，中国逆势反击，将来一定像日本车韩国车一样，全世界每个角落都会跑中国车。这次以新能源、以数字化为代表，对汽车行业的根本性重构和历史性重构，给中国汽车产业带来一个巨大的人类级和历史级的机会。

观察2023年的上海车展和慕尼黑车展，周禹深信特斯拉汽车CEO马斯克说的一句话，将来如果汽车还剩下10家头部企业的话，就是特斯拉+9家中国企业，而且中国企业会排在前面。

“不革新，无未来。”周禹说，解构组织建设的方法论，一定不能脱离企业的战略和业务的打法，以及整个行业所处在的立足当前、面向未来的走势性判断。“站在行业趋势、企业战略和业务打法的基础上，来谈组织的变革和升级，这是组织的高级课题。”

管理学诞生于1910年，通过团队长期追踪全球各行各业头部企业的变迁、发展、演进和兴衰和在哈佛大学主攻企业史，周禹相信历史就是大数据，“组织的力量一定大于个人，每个人再聪明、再能干、再卓绝、再有能量，不如有一个好的组织建设，善于搭建一个先进的生产关系，一不小心就创造非凡事，“1+1大于N”。

另一方面，今天地球上最壮大的、最庞大的、最强大的企业组织，活不过个人。自从地球上企业有五百强排名以来，所有进过这个榜单企业的平均寿命只有40年到42年，活不过今天一个健康正常的自然人，把榜单拉长到1000强，平均寿命只有30年左右，而进过1000强企业中只有2%能够活过50年，跨过知天命。

“基业长青是小概率的意外，真正的企业每天都如履薄冰、战战兢兢，跟风险和死亡共舞，不进则退，这才是企业的常态。”周禹和在座企业家共情，“没有所谓的从容不迫，等一等，看一看，瞧一瞧，晃一晃，玩一玩。”

周禹指出，企业家面对的风险，不管是灰犀牛、黑天鹅还是蝴蝶效应，各种风险高发频发，不知道哪个先来。没有任何企业可以理所当然的活下去，此前多么骄傲和自豪的汽车企业都被打得体无完肤，如果再不刀刃向根本性的革新和自我变革就没有未来，所有历史先发优势在创新后发优势面前越来越不堪一击。

对于任何行业来说，包括头部企业，持续的变革创新是生命线。周禹说，所有企业所有阶段皆创业，大家都是活在第一天，企业经营如逆水行舟，不进则退，百死一生，必须时刻保持危机感，敏锐地拥抱变化，推动战略、文化、组织、机制、人的“五位一体”的持续变革。

不变革、不创新是等死，但是缺乏系统方法论，乱变革、乱创新是找死。周禹认为，“变革强健企业组织系统的真实能力，尽可能全面激发人力资本的创新活力，是中国企业实现业务竞争力根本性升级的关键要求。”

喜欢讲真相的周禹说，任何一个行业任何一个赛道都有一段最华美的黄金周期，新能源汽车就处在某个历史黄金周期的顶部开始往下走一点，群雄逐鹿，五花八门、五光十色、泥沙俱下，可能很快就会形成一个新格局，一个新的产业结构性格局。“任何行业都有这段最华丽的黄金周期，叫做市场馈赠礼物的周期。”

过去20年人类最长黄金周期的行业是什么？周禹回答，是房地产、互联网、互联网金融、新能源，不管是宽幅行业还是细分赛道都有一段黄金周期、市场馈赠礼物的周期。

周禹认为，任何一个赛道和行业的企业享受完市场馈赠的礼物周期后还能持续往前创造高质量的可持续的增长，持续活下去甚至活得更好，企业竞争优势就会从短平快、荷尔蒙冲动地收割市场馈赠礼物的赛道红利转向组织的能力红利。“组织系统的硬本领、真本事，这种系统效能最优的真能力，才是企业长期安身立命甚至高质量发展的根本。”

组织系统的真实能力、人力资本的创新活力，是中国企业闯大关、穿越历史周期的根本。这是必须回答的课题，也是必须完成的升级。

已倒闭的美国汽车制造商一共有1500多家，既有造整车的也有做配套的。目前美国的所有汽车厂商没有经历过完全破产的企业一家是福特一家是特斯拉，只有这两家没有真正全面破产过。周禹说，这就启发企业要持续不断去优化革新，就像每天早上都起来跑步一样，企业每天也要起来跑步锻炼身体，都要不断的迭代组织，才可能持续活下去。

“一个真正意义上的管理者不管是企业家还是高管、部门负责人，都要影响他人，而不是没有你就不行。有效的组织安排可以凝聚、激发平凡人来共同创造非凡事。反之，槽糕的组织，会消耗优秀的人的而事务所成。”周禹指出，“即使没有你，一帮人在你搭建的组织系统、组织平台和定的规矩上拼命忙着你想忙的事，拼命帮你赚钱，还生怕对不起你，才是真正驱动组织驱动人，把事情做大做强的阶段开始。”

统计表明，过去一百年——1900年到2000年，各行各业各个赛道的增长曲线起到增长作用的创新包括技术、产品、服务的创新80%的创新自于客户的投诉、意见。

周禹建议，企业对用户的任何一个意见保持谦卑，有则改之无则加勉，迅速迭代、微改进，变成组织行为习惯，长期积累起来就变成本质性的大改善和根本性的大突破，这样的企业也最聪明；接待每一个客户的水平永远高于接待集团企业老板大领导的水平，这家企业组织就走在“以客户为中心”的世界一流企业路上。反之则反之。

企业管理的本质在“事”和“人”上。周禹认为，真正的卓越企业都是以事为本，人都是服务于事，事有加减乘除，人有加强减弱，“原则就是方法，没有什么要暧昧的，凡是基于情面而掣肘的，基于事情的变化调整人的加减乘除而不敢做变革性动作的，是对企业不负责；凡过度柔软、妥协、讨好局部，而牺牲企业的价值创造和战略变革的，才是最大的不称职。”

有人说，企业家精神的本质是创新，周禹并不这样认为，他说，“风险才是企业家精神的本质，企业家担当，兜底责任，承担风险，干不好血本无归，而不是奖金系数0.8、0.6，每天晚上躺在床上辗转反侧，每天如履薄冰，担当多大的风险就必然会有多大的创新。背后是风险的担当。”